B站高管解讀2022年Q3財報
11月30日消息,嗶哩嗶哩日前發布了截至9月30日的2022年第三季度財報。財報顯示,該季度嗶哩嗶哩總凈營收為58億元,同比增長11%。凈虧損為17億元,同比收窄36%。不按美國通用會計準則(non-GAAP),調整后凈虧損為18億元,上年同期調整后凈虧損為16億元。
報告期內,該公司日均活躍用戶達90.3百萬,較2021年同期增加25%。月均活躍用戶達332.6百萬,較2021年同期增加25%。平均每月付費用戶達28.5百萬,較2021年同期增加19%。
圖源:嗶哩嗶哩官微
財報發布后,嗶哩嗶哩董事長兼CEO陳睿、副董事長兼首席運營官李旎以及CFO樊欣等公司高管出席隨后舉行的財報電話會議,解讀財報要點,并回答分析師提問。
圖源:截自嗶哩嗶哩官網
以下為本次電話會議分析師問答環節主要內容:
摩根大通:我的問題有關用戶增長。剛剛在簡報中管理層提到將用戶增長的重心放在DAU(日活躍用戶)上,能否請管理層闡述一下嗶哩嗶哩未來的用戶增長計劃?
陳睿:我們以用戶增長為中心的策略是在2019年提出的,當時我們的MAU(月活躍用戶)在1.1億。之前我們是一直以MAU作為衡量用戶增長的指標。過去三年,我們從1.1億增長到了本季度的3.3億。過去三年三倍的MAU增長證明嗶哩嗶哩“社區+生態”驅動的增長模型是成功的,它也證明了B站能夠在保持高質量用戶的情況下實現高速增長。從我們今年的工作情況來看,我們覺得B站的MAU其實還有不小的提升空間。我們在三季度實現了25%的同比增長。按現在的增長模型發展下去,我認為明年4億MAU的指標是一定能實現的。
在重視MAU增長的同時,從今年(2022年)開始我們也非常重視DAU的增長。相對MAU,DAU更能代表用戶增長的質量和可持續性,且DAU與平臺商業變現的價值更加綁定。在我看來,“做大用戶數”是一種手段,“做高用戶價值”則是我們的目的。MAU增長的最終結果其實就是DAU增長。所以大家可以看到,我們今年非常重視提高 DAU與MAU的比重,DAU比MAU的比例去年是26%,今年則有所提高,平均下來都有27%。
今年以來,大家也都知道宏觀環境方面出現了非常多的變化和挑戰。因此,我們也將收窄虧損作為工作中非常重要的指標之一。在這種狀況下,我們在用戶增長方面一定會更重視用戶增長的質量。相對來說,我們把工作轉到以DAU為主,一方面有利于提高變現效率與收入,另外一方面這也能減少營銷支出,讓我們更快地實現盈虧平衡。
我們對DAU的增長是非常有信心的,而且我們認為這種增長會更持續、更有利于商業化。在做具體工作的時候,我們也會更加重視DAU比MAU比率的持續提升,明年我們會爭取將比率提升到30%。
隨著工作重心的轉移,我們在市場費用方面也會控制得更好。其實自2002年以來,公司已經開始控制市場費用了,大家可以看到三季度的市場費用同比下降了25%。隨著我們工作重心的變化,明年(即2023年)整體的市場費用會比2022年有更大程度的下降。
美林美銀:我的問題主要有關成本費用。我看到B站三季度的虧損有比較明顯的收窄,管理層能否與我們分享一下這背后有哪些驅動因素?未來哪些成本和費用項目有更大的改善空間?管理層如何看公司長期毛利率和利潤率趨勢?嗶哩嗶哩目前盈虧平衡的目標是否發生變化?
陳睿:去年年底我們提出了在2024年實現盈虧平衡的目標,這個目標是不會有變化的,而且在今年多重宏觀環境的挑戰之下,減虧已經成為公司最重要的工作之一,也是我親自在盯的工作。
降低成本方面,我們現在已經著手進行并見到了一定效果。比如我們在IT成本方面的降低,B站單位帶寬的成本是在持續降低的,而且大家在這個季度也能夠看出來我們市場費用也有一定降低。接下來我會關注的是公司市場費用的更大程度降低,未來這也將是一個持續的過程。公司內部的管理與研發費用也會有所降低。
管理效率方面,我會側重減少公司非核心業務的投入,把資源都集中在核心業務上,尤其是能夠提高商業化效率的工作上。同時,我們會優化組織結構、“去肥增瘦”,這部分調整將在今年內完成,明年的一季度大家就會看到效果。
樊欣:至于公司長期毛利率和利潤率趨勢,我們會進一步采取行動降本增效,預計未來公司的毛利率將逐步提升。剛才陳睿也已經提到,2022年我們的營銷費用同比下降,明年也將如此。公司的研發費用支出將在今年(2022年)四季度達到峰值,明年將會下降。至于2023年及未來,我們的整體運營支出(以絕對美元計)將逐年下降、虧損也將進一步收窄,直至實現盈虧平衡。與此同時,為收窄虧損,公司還將密切關注現金流、嚴格控制資本支出及投資,將現金余額保持在健康水平。
中金:我想請教管理層關于廣告的問題。剛剛管理層提到了新冠疫情以及宏觀偏弱的大環境,B站廣告業務將如何去應對當前環境?管理層如何展望四季度以及明年的增速?此外,我注意到“雙十一”期間公司“帶貨”了一些廣告產品,管理層能否與我們展開分享?最后,在當前時間點,B站是否會考慮推出前貼片廣告?
李旎:今年的環境還是比較復雜并充滿挑戰的,大家也都清楚今年的經濟宏觀條件、疫情等等。三季度B站的廣告收入達到了13.5億,同比增長依舊有16%,我們還是在當前大環境下保持了比較好的增速。效果形態廣告的漲幅也超過了50%。同時,我們也看到B站在廣告收入方面的市場占有率還是有持續提升的。
2023年我們將持續提升整合營銷能力,同時也會加強B站社區中正向的商業氛圍,幫助更多廣告主在不同屏幕、不同場景、不同時間點同時觸達B站的年輕用戶,這更便于品牌用戶建立他們的心智資產。同時,我們在上季度電話會議也提到了,公司會讓廣告業務進一步結合內容生態的優勢品類來發展,包括提升廣告庫存供給等,同時我們也會加快推動消費與交易在社區中的勢能。例如像游戲、3C數碼等品類,B站的市場占有率應該在前五了;再比如快消品類,像食品飲料、美容美妝等年輕人生活必須使用的商品,(這部分)其實在B站的廣告收益上也實現了持續增長;還有未來一些大趨勢品類,比如汽車、母嬰、家裝家電等,隨著年輕人在B站社區的成長,(我們在這些品類中也)看到了巨大潛力,汽車品類廣告在三季度同比增速也超過了80%。
至于您提到的“帶貨”,大家在行業內很喜歡提到“帶貨”這個詞。在B站的社區生態中,我更愿意將它定位、理解為“消費與交易的一種表現形式”。消費與交易是B站社區中的基礎建設之一。只有在基礎建設的前提下,(消費與交易)才是B站最重要的商業化消費場景。
2023年,我們會進一步將交易接入社區與廣告體系。例如在最近兩個季度,我們已經和淘寶、天貓、京東、拼多多以及品牌廣告主一起嘗試在B站進行種草消費,同時探索交易轉化,比如在視頻、直播中包含帶貨內容,再加上B站有特色的廣告投流組合。通過這些案例,我們可以不斷挖掘B站在不同消費交易場景下的商業價值。
“雙十一”當天盡管面臨大環境逆勢,B站的廣告收入還是同比增長了47%,效果形態廣告的收入同比增長也超過了80%。未來,B站的整體消費交易形態還是會進一步開放、擴大。我們歡迎更多的品牌、電商的加入,B站也會和所有電商平臺、品牌主一起將社區的勢能、消費者的勢能盡可能放大。
至于貼片廣告。其實貼片廣告已經是很傳統的廣告形態了。市場在貼片廣告方面的收入僅占3%-5%,占比的萎縮很快,單價也越來越低。所以市場對貼片廣告在B站能夠落地的判斷是過于樂觀的。 B站的內容大多還是集中在2-5分鐘,所有的內容如果都采取貼片(廣告)這種形式,收入其實還是比較少,還會極其破壞用戶體驗。所以這種得不償失的傳統廣告形態與模式B站是不會輕易去嘗試的。
我可以給大家舉一些例子。例如,如果能在B站上實現原生廣告、彈幕廣告等視頻播放器內的創新廣告形態將是很好的嘗試;又比如我們可以利用轉化組件,包括CPS組合的方式,來實現游戲的新投放模型,我們內部也叫“游戲合伙人”;再比如B站新增的Story-Mode,它也是一個很好的廣告形態展現載體,后續Story-Mode的增量都會成為廣告收入提升的增長點。另外我還發現,B站看到的視頻商單、“直播商單加+起飛”的模型,它依靠的是視頻的推廣模型加B站算法。如果算法模型的迭代能力能夠加強,我們的廣告收入也會有比較大的增長。
以上我只是舉了一些公司已經進行或是會積極嘗試的例子,(它們)都會比貼片廣告更能獲得廣告收入,且這種增長是持續且健康的。
2023年B站廣告業務整體表現持續優于行業大盤、實現健康增長,對此我們還是十分有信心的。同時,我們也會嘗試進一步提高市場占有率。
高盛:我的問題有關游戲業務。我看到陳睿目前自己接手了游戲業務,未來B站游戲業務的戰略目標會有哪些變化?最近游戲版號也在重啟發放,未來公司對整體游戲業務的增長預期如何?特別是B站自研游戲以及海外游戲的拓展方面,管理層能否與我們分享一下最新的戰略和進展?
陳睿:我記得我在2019年就曾提出:視頻和游戲是B站的主業。所謂“主業”指的是一家公司中最核心的業務。B站游戲業務開展比較早,我們選擇做游戲業務也是自然而然的結果,因為B站是中國游戲用戶聚集度最高的平臺;同時,我們直播和視頻的內容中有很多與游戲相關;我們在做的原創動畫、原創漫畫IP與游戲也有很強的協同。
過去兩年,我覺得B站游戲業務發展不如我的預期。主要原因在于我認為我們在游戲自研方面走了一些彎路。過去兩年我們的游戲自研鋪得太開,多個團隊同時在多個方向探索,這種方法造成的結果必然是淺嘗輒止——貪多,但是無果。
我親自負責游戲業務其實并不會改變游戲業務的戰略、目標。相反,我會更堅定之前提出的“自研精品、全球發行”戰略,也會更強調游戲業務是B站主業的定位。和過去相比并不是說會有什么變化,相反,我會真正將過去所強調的戰略落到實處,這是我接手游戲業務之后要做的事。
游戲自研方面,我會只聚焦1-2個方向,集中B站的精力和資源做最少的事,但要做就朝著行業最好去做。同時,我會強化對公司內部自研項目生命周期的管理:對于符合預期的項目,我們會加強投入;對于不符合預期的項目,我們會快速迭代掉。
接下來對于游戲業務我的要求就是踏踏實實做好產品和業務。我也相信,因為有B站平臺的土壤,未來無論是游戲自研還是游戲發行,我們都能夠取得持續的增長。
華興資本:我的問題有關B站的直播業務。在上一輪組織架構升級之后,直播點播一體化運營也有一段時間了。管理層能否與我們分享一下相關的新戰略?管理層對直播業務又有何展望?
陳睿:B站的直播業務表現還是符合我們預期的。前三個季度我們直播業務同比增長了30%,不僅營收在增長,我們的毛利率也在穩步提升。過去我一直強調,直播是B站平臺的一種能力,它是B站內容生態的自然延伸。這句話也代表了B站做直播的思維——最大可能地結合B站內容生態實現視頻和直播的正循環。
在具體工作中,我們會挖掘供給側的重疊,也就是讓UP主成為主播、讓主播成為UP主。我們在三季度看到的數據是“既做UP主又做主播”的用戶同比增長了73%。這是非常高速的增長,它代表的也是我們在供給側能力的提升。同時,我們也重視挖掘消費側的重疊。可以看到,B站有越來越多越多的用戶既看某一品類的視頻,也看該品類的直播。這不僅提高了B站直播的DAU滲透率,同時也提高了我們的付費率。大家可以看到,B站直播的MPU(平均月度付費用戶人數)同比增長了79%,這也來自我們對消費側的挖掘。
上個季度,我們在公司的組織結構上將視頻的運營和直播的運營整合成了同一個部門。這個部門既做UP主運營,也做主播運營;它既關注看視頻的用戶,也關注在直播中消費的用戶。我覺得這種組織結構確實更大程度地提升了B站視頻與直播的正循環。這種組織結構的整合還帶來了一個好處:對于相同的內容品類,視頻運營和直播運營在整合成一個團隊之后,他們能夠發現很多新的運營方式。比如虛擬主播品類,通過將虛擬開播和視頻素材庫的深度整合,我們能夠進一步提升B站虛擬主播的開播率;再比如之前我們總認為知識品類UP主是不適合直播的,但隨著組織結構整合之后,我們發現情況并非如此。舉例來說,法律品類的知識UP主或者情感品類的知識區UP主,他們可以通過直播與用戶連線答疑,且答疑的效果非常好,B站因此還誕生了因直播而漲粉100萬的法律UP 主。其實這些新的運營方式都是在組織結構整合以后被我們挖掘出來的。
綜上,我認為隨著B站直播和視頻的進一步結合,我有信心2023年B站直播業務收入、毛利率實現顯著上升。
