盒馬全面提速，5公里1小時送達(dá)
1.阿里拆分,盒馬狂奔
盒馬開始一路狂奔。
3月底,盒馬鮮生宣布擴大覆蓋范圍,為距離門店3-5公里的區(qū)域提供“1小時達(dá)”服務(wù)。同時,盒馬App配送時間也延長至7:30-23:00;
(截自盒馬公眾號)
近日,盒馬云超又將覆蓋范圍從有盒馬門店的城市擴大至全國,絕大部分地區(qū)均可實現(xiàn)隔日達(dá);
而今年早些時候,負(fù)責(zé)填補縫隙市場的盒馬MINI,也重新開始了擴張……
突然之間干勁十足的盒馬,一方面是因為實現(xiàn)盈利提振了士氣,另一方面則是阿里的拆分讓它看到了更多的可能性。
今年1月,盒馬CEO侯毅發(fā)布全員內(nèi)部信,宣布盒馬新零售已經(jīng)進入成熟期,旗下各業(yè)態(tài)已完成200門店布局,主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生更是率先實現(xiàn)盈利。
而后在2月公布的阿里財報中,也重點提及了盒馬:“截至2022年12月31日止季度,我們的直營及其他收入同比增長10%至人民幣744.21億元,主要受惠于盒馬和阿里健康的收入強勁增長。”
該季度,盒馬錄得雙位數(shù)的同店銷售增長,并在目標(biāo)城市擴大了線上和線下覆蓋范圍。盒馬還持續(xù)強化銷售能力,提升配送效率及改善運營,從而使該季度毛利率提高,同比虧損顯著減少。
盒馬鮮生終于盈利之后,給侯毅留下了一道至關(guān)重要的選擇題:是繼續(xù)增加線下門店、向更多城市擴張,還是穩(wěn)住腳步、進一步優(yōu)化成本?
顯然,侯毅選擇了前者。
一周前,阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇發(fā)布全員信,宣布啟動“1+6+N”組織變革。根據(jù)變革方案,阿里將設(shè)立6大業(yè)務(wù)集團,以及N個業(yè)務(wù)公司,各集團將成立自己的董事會。獨立經(jīng)營的同時,也自負(fù)盈虧,有條件的業(yè)務(wù)集團都保有融資上市的可能。
后來張勇在阿里內(nèi)網(wǎng)對于獨立上市問題進行了解答:
“今天阿里巴巴作為一個整體上市的公司,有多樣性的業(yè)務(wù),縱觀全球的大型的上市公司,有的體量比我們大,但業(yè)務(wù)如此多元多樣、跨度那么大的,很少。”
“從這個角度來講,多樣性的業(yè)務(wù),與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去,還不如到了市場接受的條件,就果斷地讓他們單獨面對資本市場,成熟一個,上市一個。”
這一戰(zhàn)略方向的調(diào)整,讓阿里的每一個業(yè)務(wù)都具備了獨立上市的可能,當(dāng)然也包括盒馬。甚至有業(yè)內(nèi)人士分析稱,正是盒馬的成功,給予了阿里這份底氣。
2.盒馬開始復(fù)制盒馬
2021年7月,阿里開始對包括盒馬在內(nèi)的業(yè)務(wù)板塊推行“經(jīng)營責(zé)任制”。這意味著盒馬在阿里體系內(nèi),從不問盈虧走向了自負(fù)盈虧。
2021年年底,盒馬旗下較為成熟的盒馬集市并入淘菜菜,被剛剛上任大淘寶負(fù)責(zé)人的戴珊帶走。盒馬則整合剩下的業(yè)態(tài),從阿里的一個事業(yè)群變成了獨立公司,開始了自己的獨立發(fā)展之路。
剛獨立的盒馬,還比較心急。僅在當(dāng)年12月,盒馬就在廣州、南京、武漢、長沙、杭州等城市開處14家門店。截至2021年底,盒馬門店總數(shù)成功突破300家。
然而,主攻一線城市的盒馬,在享受更高消費水平的同時也要承受更高的人力和租金成本。除非拿出足夠的競爭力,否則盒馬很難在激烈的市場角逐中占據(jù)優(yōu)勢。
2022年第一季度,眼看在一線城市未能實現(xiàn)穩(wěn)定業(yè)績,盒馬又陸續(xù)關(guān)閉了部分門店,包括盒馬鮮生和盒馬鄰里。曾被侯毅給予厚望的盒馬MINI店,同樣是在這一年開始收縮。
不過,暫時的收縮也是為了更好地優(yōu)化。侯毅在今年的內(nèi)部信中回憶,2022年是盒馬新零售的成熟期。這一年,盒馬做到了兩件事:提升運營效率、建設(shè)商品力。
其中,提升運營效率的關(guān)鍵是自建供應(yīng)鏈。此前有消息稱,盒馬計劃在全國8個核心城市建設(shè)供應(yīng)鏈中心,預(yù)計3年內(nèi)完成。去年7月,武漢和成都的兩座供應(yīng)鏈運營中心已經(jīng)投入使用。
盒馬供應(yīng)鏈中心負(fù)責(zé)人郝京彬曾透露,這兩座運營中心總投資近20億元,都配備了多溫曾冷鏈倉、加工中心和中央廚房,可以覆蓋華中、西南地區(qū)近100家門店的需求。
對于盒馬而言,自建供應(yīng)鏈不僅可以加強對上游的掌控力度、提高商品質(zhì)量,還能提高配送和運營效率、降低成本。
至于建設(shè)商品力,一直是侯毅最為堅定的戰(zhàn)略。他曾在多個場合著重提及:“商品力是盒馬唯一的核心競爭力”。
我們看到,盒馬的自有品牌數(shù)量正在飛速增長:2019年,自有品牌1000個SKU,占比10%;2020年,自有品牌超過6000個SKU,占比翻倍;2022年10月底,盒馬透露其自有品牌占比達(dá)到35%,已經(jīng)超過Costco、山姆等國際零售巨頭。
而其它國際零售巨頭的經(jīng)驗早已證明,自有品牌是零售商獲得高客單價、高利潤率和高復(fù)購率的關(guān)鍵。
再加上成熟的供應(yīng)鏈體系,盒馬有著十分可觀的增長空間。
最終,一直默默發(fā)力的盒馬讓很多人感到不可思議——原本靠著集團內(nèi)部“輸血”還長期虧損,自負(fù)盈虧之后卻很快走向了盈利。
接下來盒馬要做的,就是總結(jié)好盒馬鮮生的成功經(jīng)驗,并將之應(yīng)用到盒馬鄰里等其它業(yè)務(wù)上,盡快實現(xiàn)整體盈利。
3月28日,張勇宣布阿里拆分以后,外界樂此不疲地猜測著哪一項業(yè)務(wù)會率先上市。
有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,規(guī)模小、不用尋求更高的融資、沒有太多權(quán)益關(guān)系的小單元更容易上市。就比如早就自負(fù)盈虧,人員、店面、配送系統(tǒng)均獨立的盒馬,其在過去的兩年都尋求了外部的融資,如今已經(jīng)到了下一發(fā)展的節(jié)點。
而就在張勇的全員信發(fā)布兩天后,盒馬就開始了高調(diào)擴張,這背后激動、急切的心情不言而喻。
3.“新零售”真正的元年
盒馬鮮生的盈利,一度被外界視為生鮮電商的希望。但盒馬對于自己的定位,自始至終都是“新零售”。
距離2016年馬云初次提出新零售概念,已經(jīng)過去7年了。在此期間,盒馬一直是新零售最為堅定的踐行者。
為了實現(xiàn)線上、線下和物流的融合,盒馬長期以來都在用不同的業(yè)態(tài)摸索嘗試。
2018年侯毅第一次喊出“新零供”,從此不向供應(yīng)商收取進場費、促銷費、新品費等傳統(tǒng)零售各種苛捐雜費,力推“買手制”、不打價格戰(zhàn),力圖回歸零售競爭的本質(zhì)——商品競爭。這也是盒馬不斷建設(shè)商品力的由來。
而在“新零售”的“零售”摸索透了以后,剩下的就是“新”了。
如果說傳統(tǒng)零售是以商品為核心滿足人的基本需求,那么新零售則是以人為核心延伸商品的使用價值。
為此,我們看到盒馬開始在供應(yīng)鏈等方面下功夫。侯毅還曾放言要“基于消費者洞察和品質(zhì)升級,將所有商品重做一遍”。
在這背后,正是新零售的長期目標(biāo):潛移默化地改變消費者的生活習(xí)慣,形成一套完整的消費價值體系。
2022年,盒馬明確了自己的使命:滿足消費者日益增長的美好生活的需求;以及愿景:十年時間服務(wù)10億消費者、全國10000億的銷售、建立1000盒馬村(根據(jù)訂單為盒馬種植農(nóng)產(chǎn)品的村莊)。
侯毅信心滿滿地表示,2023年將是十年目標(biāo)的元年——“在這個變化的時代,夢想的元年已經(jīng)到來!”。
而盒馬夢想的元年,或許也將是新零售真正的元年。
