生鮮傳奇董事長王衛(wèi)：未來中國零售主力業(yè)態(tài)一定是專業(yè)業(yè)態(tài)
8月8日消息,近日,2022年聯(lián)商網(wǎng)大會暨韓國商品與品牌對接會在威海國際經(jīng)貿(mào)交流中心正式拉開帷幕。本次大會由聯(lián)商網(wǎng)、搜鋪網(wǎng)、知了殼聯(lián)合主辦,以“跨越周期”為主題。
在大會分論壇之一的“2022中國超市快消發(fā)展大會”上,生鮮傳奇董事長王衛(wèi)分享了企業(yè)自身變革以及對行業(yè)觀察,并進(jìn)行了一場主題演講。
王衛(wèi)認(rèn)為,零售沒有所謂的輪回,只有滾滾向前,零售企業(yè)一定要在這種大勢下,找到自己業(yè)態(tài)的變革點。未來中國零售的主力業(yè)態(tài)一定是專業(yè)業(yè)態(tài),人們的生活方式發(fā)生根本改變,居住形式發(fā)生改變,物競天擇,適者生存。
以下為王衛(wèi)演講全文:
今年大會的主題是“跨越周期”,但我認(rèn)為,零售其實沒有周期。
今天我們談?wù)摿闶壑芷趩栴},是因為這兩年遇到了很多困難。假如我們正好不幸掉在谷底,可能爬出來就會遇到一個好的時期。今天大家看到新零售也不新了,舊零售反而生命力龐然。
這幾年,給零售業(yè)造成最大困擾的事情,有些是過度創(chuàng)新,有些是資本推動,更重要的一點是,企業(yè)創(chuàng)新以及應(yīng)對變化,不僅僅要站在自身角度,而且要放到大環(huán)境去看。
三個方面引發(fā)零售出現(xiàn)根本變化
零售總是后浪推前浪,前浪死在沙灘上。什么時候是前浪?什么事物會引發(fā)這種變化?
第一,人們生活方式發(fā)生根本改變。
客觀來講,今天大賣場銷售額在迅速下滑,所以人們說大潤發(fā)不行了,家樂福不行了,但今天的大潤發(fā)、家樂福,難道管理真的不如十年前嗎?國美、蘇寧真的不如十年前嗎?
核心根本是什么?我大概在八年前的聯(lián)商網(wǎng)大會上跟大家講,大賣場必然衰落,這個不在于大賣場的經(jīng)營能力,更不在于企劃、技術(shù)等能力,而來源于中國城市模型發(fā)生根本改變。
歐美零售市場的主力業(yè)態(tài),今天依然是大型賣場,而亞洲國家主要是街道,無論是日本、菲律賓、泰國,還是中國香港、臺灣地區(qū),都是便利店大行其道,因為他們的城市模型是街道。
最近二十多年,因為房地產(chǎn)的推動,中國有很多地方蓋小區(qū),有著同樣的入住時間、家庭結(jié)構(gòu)、收入水準(zhǔn),正因為有著不斷被割裂的商圈,才使得中國專業(yè)業(yè)態(tài)蓬勃起來。
我認(rèn)為,未來中國零售的主力業(yè)態(tài)一定是專業(yè)業(yè)態(tài),人們生活方式發(fā)生根本改變,居住形式發(fā)生改變,物競天擇,適者生存。
第二,收入水平不斷提升,消費必然升級。
中國的經(jīng)濟(jì)一定會增長,這是不可逆的。世界經(jīng)濟(jì)也基本在增長,所以大家會看到是消費升級,不是消費降級。我完全不相信那些賣低價的企業(yè)會存在。
第三,技術(shù)發(fā)生突破性進(jìn)展。
今天的很多變化都來源于技術(shù),而不是企劃方案。可以說,沒有POS機就不可能有超市,沒有支付寶、微信支付這樣的信用型支付,就不可能有線上交易,電商能夠發(fā)展起來,主要是線上商品展示方式和支付方式發(fā)生改變。
商業(yè)滾滾向前,時代滾滾向前,我們要迎合市場變化。上一個十年,我看到小業(yè)態(tài)會興起,所以我們不去開大賣場,不去開精品店,而是開更有效率的專業(yè)店。
未來十年我們會看到什么?毫無疑問,小區(qū)化的城市模型會推動小業(yè)態(tài)成為主力業(yè)態(tài),大的百貨一定會不斷地被蠶食。
從去年開始,有一個現(xiàn)象級事物,零食店生意巨量增長,現(xiàn)在一兩百平的零食店,日均銷售已經(jīng)超過2萬塊錢,一個月做60-80萬,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)零售。
此外,零食店的毛利至少有30%多,核心原因是什么呢?大賣場競爭力在衰落,消費者不愿意去大賣場、菜市場,而周邊專業(yè)店通過最近5-10年不斷成長,已經(jīng)可以提供完全優(yōu)于大賣場、菜市場的高質(zhì)量、高性價比商品,這個趨勢正在加速,未來十年中國會出現(xiàn)很多超級企業(yè)。
今天我們看到李寧專賣店、耐克專賣店,難道它們不是專業(yè)店嗎?難道它們不是小業(yè)態(tài)嗎?只是它們走在更前面一點。
我一直建議做超市的老板,一定要趁著有余力的時候抓緊進(jìn)行轉(zhuǎn)型,專精于某一個品類進(jìn)行攻克,商業(yè)競爭到最后就是專業(yè)和效率,做的品種越少,店越小越專業(yè),但是越小的店越需要人口密度支撐。
零售沒有所謂的輪回,只有滾滾向前,大家一定要在這種大勢下,找到自己業(yè)態(tài)的變革點。
六大經(jīng)營戰(zhàn)略
另外零售還有一些不變的事物,那便是用一些規(guī)律去找尋。
我的經(jīng)營理念很大程度上得益于對這六條的展開:
第一是立地。
一個店在什么地方開就會決定你的顧客是誰,你的顧客是誰,旁邊選址模型就會決定你的店型和商品。
一個小區(qū)只有一兩千戶居民的時候,店必然不能開大,當(dāng)門店有一兩千個單品的時候,陳列方式、選品模型全變了。同樣一個大店可以通過營銷促銷活動關(guān)聯(lián)交易吸引消費者,而一家小店在小區(qū)門口怎么吸引顧客?所以當(dāng)立地改變的時候,你與消費者的商業(yè)模型都會發(fā)生根本改變。我現(xiàn)在理解它是商業(yè)的一種狀態(tài),是與消費者交互的一種方式。
第二是商品構(gòu)成。
如何選擇商品一定要按照商品決策樹來,二八原則是最大的錯誤,如果按二八原則選貨,最后永遠(yuǎn)都是二八原則。真正的商品選擇是什么?基于定位,還有一套商業(yè)技術(shù)品類管理。
第三是訂價。
訂價由“絕對低”到“不高于”。如果每次踩著競爭對手價格按最低價來定,那么說明企業(yè)沒有價格主張。賣得對比定得低更重要,企業(yè)應(yīng)該堅定地去賣品質(zhì),低價來源于效率不來自于實力。
Costco是高加價、高維護(hù),吸引的都是中高端消費者,客單價很高,所謂低價都是相對的。一杯可樂放在麥當(dāng)勞7塊錢覺得不貴,放在小店3塊錢覺得不貴,放在超市賣2塊錢也覺得不貴,所以這個價是制訂的訂,而不是確定的定。
第四是門店設(shè)計和商品展示。小型店一定要把玻璃窗去掉。我們在第七代店發(fā)現(xiàn),玻璃打開確實非常好,對市集感的體驗和消費者進(jìn)入非常有幫助。七代店的改造還是蠻成功的,我們的增長大概30%多一些。
第五是零售傳播。
商品要學(xué)會表演,傳統(tǒng)商業(yè)靠促銷邏輯,從銷售邏輯到價值邏輯是有距離的。當(dāng)所有商品展示都是基于銷售展示,當(dāng)銷售根本不知道商品品牌品性的時候,放在柜臺上就是雜牌。生鮮沒有全國模型,只有全市模型,每個城市都有獨特商品,我們要做的就是整合它們,幫助它們標(biāo)準(zhǔn)化。
第六是零售服務(wù),分為承諾和實現(xiàn)。
現(xiàn)在不滿意退貨,我們早就做到了。我們所有的服務(wù)承諾都是落到實地,價格高就退差,價格不滿意就退貨,收銀員收錯了就免費給你。你只要給我們提出批評意見,我們就獎勵你,這種服務(wù)承諾,消費者慢慢就喜歡你,相信你。
零售企業(yè)要經(jīng)年累月與消費者建立信任關(guān)系,胖東來最偉大的地方是給消費者帶來信任,給員工帶來信任。
我相信生鮮傳奇通過這些年的積累,也會得到消費者和員工的信任。
