叮咚買菜張茗:有價值的VoC一定是可以被業務認可

11月1日消息,在今年5月的2023(第七屆)中國客戶服務節現場,叮咚買菜客服經理張茗分享了叮咚買菜如何通過傾聽客戶之聲(Voice of the Customer,以下簡稱VoC),了解用戶需求,改善公司全鏈路各業務模塊的體驗。因此,10月上旬,網易云商邀約張茗進行了一次關于“VoC”的深入訪談。在訪談中,張茗介紹了VoC的定義、開展時間以及專項VoC階段攻克的困難等等。
據張茗介紹,叮咚買菜整個VoC的開展歷程,可以大致分為兩個階段。2022年之前是“專項VoC”,做得比較點狀,業務單元有需求,客服中心來配合。2022年后,叮咚買菜就全面轉向“整體VoC”了,標簽統一化精細化,數據來源更完整,賦能的業務部門更廣泛,并逐步建立了VoC的考核機制和會議機制。2023年1月,叮咚買菜CEO宣布“VoC”作為年度重要戰略目標。
張茗透露,計劃把“VoC”更名為“體驗治理”。在具體的規劃上,叮咚買菜希望無差別去搜集用戶的聲音,通過調研、訪談等形式,挖掘到冰山下的那些“沉默VoC”,作為“主動VoC”的補充。通過官方平臺主動去聯絡用戶,擴大范圍,把體驗這件事做得更精準、更客觀。他指出,叮咚買菜的VoC目前處于“客訴管理階段”。
叮咚買菜客服經理張茗在2023(第七屆)中國客戶服務節現場分享
圖源客戶觀察公眾號
網易云商:叮咚買菜內部是如何定義VoC的?
張茗:我們把用戶在各個渠道反饋的意見、建議統稱為“用戶之聲”,也就是大家熟悉的VoC。
具體來說,分為三類:表揚類VoC(針對商品/人員/平臺的好評)、咨詢類VoC(針對商品/活動/訂單的咨詢類、需求類訴求)、客訴類VoC(由于平臺問題帶來的用戶訴求,針對商品品質/人員服務等)。
網易云商:叮咚買菜是什么時候開始開展VoC這件事的?這件事是客服中心發起的(自下而上),還是高層直接決策要做的(自上而下)?
張茗:VoC這個事情需要拉通很多內部資源,它一定是需要自上而下的,但這個自上而下,不是說一開始就存在,客服部門肯定需要先做出一些事情。
叮咚買菜整個VoC的開展歷程,可以大致分為兩個階段。2022年之前是“專項VoC”,做得比較點狀,業務單元有需求,客服中心來配合。
2022年之后,就全面轉向“整體VoC”了,標簽統一化精細化,數據來源更完整,賦能的業務部門更廣泛,并逐步建立了VoC的考核機制和會議機制。
2023年1月,CEO宣布“VoC”作為年度重要戰略目標。
網易云商:在專項VoC階段,有什么印象深刻的事情嗎?
張茗:叮咚買菜VoC的起步最早可以追溯到2021年年初。當時公司內部在組織架構上出現了一個變化,成立新的中臺對各個前置倉進行管理和賦能。中臺成立之初,在管理上缺乏抓手。我們客服中心就把沉淀的大量的VoC給到中臺,輔助中臺找到了管理和決策的“切入口”。
基于VoC,各個前置倉的損耗降低了,配送高效了。就這樣跑了半年,通過這次協作,第一次讓大家看到了VoC的價值。
網易云商:一次順勢而為的舉動,讓VoC進入了大家的視野。從專項VoC到整體VoC,客服中心又做了哪些關鍵的事情?
張茗:在專項VoC階段,存在兩個比較大的問題:第一,標簽不統一。比如雙線(在線+熱線)投訴的標簽是員工選的,而退款、中差評的標簽是用戶直接選的,這些標簽千差萬別,各個渠道自成一套。第二,數據維度較少,主要是看中差評、雙線、退款。
基于此,客服中心做了兩件VoC的基礎建設工作:第一,統一標簽。把所有渠道的服務標簽,整合成一套,后續都按這個標簽進行選擇,進行更細致的歸因。第二,納入更多數據維度,如風信子、樹咚,并進行數據落倉。這樣一來,VoC的數據倉庫,東西更齊全了,存儲也更有條理了。
網易云商:風信子、樹咚,這兩個聽起來很特別,具體是指什么數據?
張茗:風信子指代的是“在公域平臺出現的跟叮咚買菜有關的聲音”,尤其是一些大V發的,因為傳播速度快,有進一步發酵的風險,是級別非常高、專人重點關注的一類數據。
樹咚則特指員工的聲音,VoE(VoE,Voice of Employee)。叮咚買菜的員工叫“小咚”,我們就把員工提出的一些意見和建議稱為“樹咚”。
我們認為VoE是一種非常有價值的聲音,因為員工不僅了解問題,還了解問題發生的原因,提出的意見和建議都更具代表性和建設性。每一條“樹咚”都會受到重視,并提給部門最高負責人去跟進,反饋給員工。我們為此還專門設立了VoE的“按燈機制”,希望能更快地去解決這些高頻問題。
網易云商:2023年1月,CEO宣布“VoC”作為叮咚買菜年度重要戰略目標,這意味著什么?
張茗:在VoC之前,叮咚買菜更多地通過“中差評率”去評估公司的體驗水平,這是不夠客觀的。
上升為戰略目標,一方面,意味著VoC這套機制經過近兩年的摸索和完善,已經對業務產生了積極的影響,價值得到了更大范圍的認可,開始取代原有的方式去衡量體驗這件事做得怎么樣。
另一方面,優先級更高了,意味著責任也更重了,亟需建立跨部門的管理機制,讓VoC整個體系更加清晰、完善。
各部門都開始重視VoC,是最可喜的變化。
網易云商:在VoC管理機制這塊,包括跨部門的協作以及VoC的考核上,叮咚買菜有哪些經驗可以分享?
張茗:很多事情,如果沒有關注、沒有測量,就不會有進一步的管理,也就不可能再見到效果。機制的建立是一個非常必要和重要的事情。
叮咚買菜是在2022年10月搭建了VoC會議機制,今年5月,則把VoC作為主要的考核指標。
整體的考核指標由目標管理組來負責制定,并按季度下發,細分的指標則由各個業務單元根據自己的業務目標進行個性化制定。比如前置倉,VoC的指標會聚焦在“分揀客訴率”、“履約客訴率”;商品中心,則是水產、蔬菜、鮮花等不同細分品類的“留存率”、“留存客單價”。
重要的戰役,還會設置“專項VoC指標”,像剛剛過去的夏季,就有面向冰激凌、梭子蟹、西瓜等專項指標。
會議這塊,我們先是明確需要按照模塊作為會議主題,比如服務VoC、商品VoC、運營VoC,這樣做的好處是責任明確到相應的業務單元。
在會議的流程上,每個VoC例會都先有一個“Pre會議”,這個會議沒有高層參加,相關方就問題商討解決方案。如果達成一致,在高層參加的例會上進行進度同步;如果沒有達成一致,則準備好不一致的點,上會尋求決策。
網易云商:目前VoC的推動成果如何?有沒有一些VoC影響業務的案例可以分享?
張茗:我們一直認為,比起VoC本身,更重要的是VoC對業務的影響,有價值的VoC一定是可以被業務認可的。我舉兩個VoC反哺業務的案例:
一個是商品維度的。藍莓是一種非常健康的水果,是叮咚買菜核心用戶群體“寶媽”的心頭好,此前平臺上也上架了藍莓,但銷量一直普普通通。后來借助VoC了解到“怡顆莓”是大家非常喜愛的藍莓品牌。這個關鍵信息立刻反饋到商品中心,上架怡顆莓藍莓后,頁面的UV和藍莓銷量,都得到了大幅提升。
一個是配送維度的。4個月時間里,叮咚買菜共收到“1520”例用戶關于收貨地址的反饋,希望自己的小區可以納入配送范圍。客服中心第一時間將這一高頻訴求傳達給相關部門,并追蹤擴區進度。經過綜合評估,共有82例擴區需求得到滿足,用戶紛紛點贊叮咚買菜的高效。
網易云商:除了上述提到的案例,VoC開展以來,叮咚買菜內部還發生了哪些顯著的變化?
張茗:從客服中心的定位和價值來看,過去我們更多的是服務兜底部門,是用戶問題的“終結者”,現在,我們對“服務”兩個字有了新的理解和認識,往前走了一大步,正在向體驗輸出部門轉型,成為了流程優化的“發起人”。這也是時代對客服部門提出的新要求。
公司內部也因為VoC發生了很多好的變化。最可喜的一點是,在公司最重要的幾個高層例會上,除了客服中心,其他部門也開始把VoC作為一個單獨的模塊進行匯報,大家都非常重視并且在積極推動VoC相關的工作。
整體來說,VoC在內部的話語權正在變得越來越強。
網易云商:發生這些可喜的變化,您覺得是做對了哪些事情?
張茗:企業是以盈利為目的的經濟組織,VoC開展的大前提是順應公司的戰略發展要求。作為客服部門,我們不能按照做藝術品的心態去做VoC,一定是以業務和業績為落點和抓手的。
從開始做VoC的第一天起,我就告訴團隊同學,要學會去定位一個VoC的發生在生產環境(業務環境)中的表現是什么。
不僅僅需要定位到用戶的原聲是什么,發生的原因是什么,還有最重要的一點是,你要清晰地告訴業務,這個問題的發生對實際業務、業績的影響是什么。
如果一個問題對業務都沒有什么影響,不痛不癢,那業務部門肯定是不愿意去配合改的。
網易云商:特別認同您的觀點,如果VoC不務實,無法產生經濟價值,大概率是要被叫停,推不下去的。目前叮咚買菜在VoC這塊有遇到什么難題嗎?
張茗:我們在上面聊到的一些數據來源,比如中差評、雙線、退款、風信子、樹咚等,都可以歸類為“主動VoC”,這些主動VoC是帶有偏見的、被篩選過的數據。
為什么這么說呢?在如今信息爆炸的這個時代,大家的注意力都很分散,精力都很寶貴,能主動找到企業來反饋問題的用戶是“百里挑一”的,完全取決于用戶遇到的這個問題嚴不嚴重,以及過程中的聯絡溝通成本高不高。
絕大部分用戶是不愿意因為一些小事去找到平臺交涉的。這會帶出來一個很大的問題,這些主動VoC因為數據量的有限,無法客觀反映公司的整體體驗管理水平。
網易云商:針對這個問題,叮咚買菜有什么解決方案?在VoC這塊有具體的下一步規劃了嗎?
張茗:我們會先從命名上扭轉大家的觀念,計劃把“VoC”更名為“體驗治理”。
在具體的規劃上,我們希望無差別去搜集用戶的聲音,通過調研、訪談等形式,挖掘到冰山下的那些“沉默VoC”,作為“主動VoC”的補充。通過我們主動去聯絡用戶,擴大范圍,把體驗這件事做得更精準、更客觀。
叮咚買菜的VoC目前處于“客訴管理階段”,這個階段,我們認為已經做得挺好了。
從客訴管理階段邁向體驗治理階段,工具問題是好解決的,難的是方法、能力,以及相應的更偏洞察和研究的人才的挖掘。
