美特斯邦威創始人周建成：今年重點是基于新零售的供應鏈配套能力
2月4日消息，美特斯邦威創始人周建成近日接受了《中國企業家》的采訪。在采訪中，談及過去美邦(美特斯邦威集團簡稱)的虧損，周建成坦言，“從高光到虧損，都離不開我的責任。”
1月22日，美特斯邦威發布公告宣布，周建成女兒胡佳佳卸任美邦服飾總裁職務，之后將由周成建親自掌管公司。周建成在采訪中直言，“雖然過去幾年，我不是法人代表，但我還是公司實控人。其實過去我也有參與美邦的經營，不過是處于一種似管非管的狀態，這樣反而不能很好地把管理理順。”
與此同時，周成建也進行了深刻的反思。他認為自己的認知局限也影響了公司和團隊，這具體體現在 “對新零售，就想當然地認為，線上就是一個電子貨架，線下只是一個場景貨架，線上和線下只是這樣一個區別”。
美特斯邦威關于公司總裁辭職暨聘任總裁的公告 圖源：美特斯邦威官網
關于為什么復出，周建成表示，是因為熱愛，也是因為放不下。周建成認為不如自己全面參與，再去拼一把。“我會重新回到30年前的狀態，用一針一線、進車間做裁縫的精神，去做好產品。有了好產品，需要更多的專業人員把好內容做好，再需要更多的專業人員，把體驗做好，把鏈路打通，這些是需要我去努力的事情。”
周建成透露，為重振團隊信心，起到帶頭作用，過去半年在杭州時，他吃住都在辦公室，“我希望用這種以身作則的態度影響大家，一起去探索，所有的問題逐個去解決”。
對直播的摸索與新零售方面的學習，也給了周成建底氣，讓他覺得美邦的探索空間還很大。但同時，也暴露了美邦在新零售時代待補的課——供應鏈。周成建表示，在今年，基于新零售的供應鏈配套能力，是美邦的重點。
在最后，周建成也坦言自己也不確定能把這個企業做好，但他認為自己有絕對做好的勇氣、精神和擔當。至于結果，周建成說，“盡人事，聽天命，我會努力，但結果只能聽天了。”
美特斯邦威創始人周建成 圖源：美邦人公眾號
以下是周成建的自述：
過去半年，我在杭州帶著團隊做直播的時候，吃住都在辦公室。本來商業辦公樓是不可以住在里面、吃在里面的，我就跟物業溝通，說特別照顧一下，我就吃住在里面了。
有時候大家跟我開玩笑說，老板，這棟樓就剩你一個人晚上睡在里面，你不害怕嗎?我說，這有什么害怕的?邊上不是燈火通明嘛。包括現在在這里(美邦上海的新總部)，我也幾乎是吃住都在公司。
我希望用這種以身作則的態度影響大家，和大家一起去探索，所有的問題如何逐個去解決。我覺得這是一個新的開始。
這么多年，我們也曾經歷過一些高光時期，因此人也慢慢放松了，覺得可以讓團隊去做，所以我在管理上有點相對松懈。
從根源上來說，美邦這些年從高光到虧損，都離不開我的責任。雖然過去幾年，我不是法人代表，但畢竟我是公司控制人，當老板就負有不可推卸的責任，要做好最基本的策略管理、最基本的財務損益風控管理、最基本的組織風控管理，這些事情出了問題，都離不開我的“貢獻”。
有句話說，頭沒帶好，后面再強的能力也未必有動力。所以我這次重新回來，我肯定要帶頭，要以身作則。
同時我要拿出30年前創業的心態。30年前，我聚集了一批應屆畢業生和我一起共創、一起奮斗，所有人把所有的時間投入事業，包括我自己。沒有節假日，更沒有春節，比如正月初二我們就到全國各地去做市場調研，和加盟商、供應商等溝通，那時我們做得非常好。
我給自己定了一個標準：假設自己回到30年前。我在當裁縫、做衣服的過程中如何一針一線地做，那么今天，在新零售場景下，我也用一針一線當裁縫的邏輯，去把它(新零售)縫好。
所以最近我就提出，在全域渠道要做到三個一致性：品牌情緒形象一致性、商品價格價值一致性、消費者購買體驗一致性，如同曾經單一線下渠道做的那樣。
與此同時，我也要重新去煥發整個公司年輕人的精神和奮斗力，用年輕力重構組織的競爭力。年輕力不等于年輕人，我認為它是一種學習力、一種好奇心;它是一種擔當、一種創造力。所以，我們一方面要鼓勵老員工、老同事們做到年輕化、有年輕力，同時也要想辦法如何更好地吸引一些90后、00后的人加入。
2023年10月，美邦趕上了一波國潮的熱度。趁那波熱度，有10天左右的時間，我們直播間平均在線人數有兩萬人，高時達四五萬人。我們沒付一分錢流量費，都是免費流量。當時我們上一款衣服，一分鐘就賣完，上一款就賣完一款。
但很遺憾，國潮風帶來的免費流量，我們沒有接好。因為我們沒有供應鏈支撐，沒有提前做好小單快返(指每款新品先生產幾百件進行測款，再根據銷售表現迅速調整產量)供應鏈的準備。
現在服裝行業大家都講快返，但快返并非無序的快返，快返需要做長期計劃，可能需要提前一年籌劃準備，否則是做不到快返的。比如你臨時有某款衣服賣爆了，如果沒有提前做準備，加是加不出來的，而我們過去是基于線下場景的供應鏈和商品企劃去做，單款衣服大概只做幾百件、幾千件。
這件事既讓我們看到了巨大的機會，又看到了很大的遺憾。
所以最近我一直講，一個人要做認知局限的破局。拿美特斯邦威來說，對于過去單一線下的消費場景，我們的認知非常成熟，特別是我自己。比如，曾經無論全國各地哪家店，或者今天還在經營的哪家店，只要告訴我目前店鋪的業績發生什么變化，我肯定可以判斷出一二三點的問題，我就會告訴他這一二三點的問題怎么解決。
因為對原來這些有非常強的認知，所以對于新零售，就想當然地認為，線上就是一個電子貨架，線下只是一個場景貨架，線上和線下只是這樣一個區別。其實不是這樣，新零售它是一個生態的變化。通過過去半年我們的直播嘗試，了解到新零售原來是這樣一回事——本質還沒變，只是前端購買的形式、路徑和形態發生了變化。
所以這個新的認知，也改變了我對后面管理的想法。我也開始慢慢覺得，做新零售，也難也不難。
我也在深刻檢討，過去這種個性化的認知太強，也會影響整個團隊。由于個性認知問題，折射出來的管理方式問題，以及管理的精益度的態度問題，這三件事會自然導致企業出現波動。
所以我要重新學會更開放、更包容、更敬畏、更與時俱進，一定要把想到的認知轉化成行為。讓自己做到、讓團隊感受到、讓消費者感受到，那才是我真正要做的，我會努力。
為什么我會決定復出?
首先，這個行業是我的熱愛。另外，從某個角度來說，我也是放不下。因為這幾年市場變化蠻大的，雖然年輕一代，比如我的孩子，她對新時代比我更了解，但畢竟在這個行業的認知上，可能我會更有經驗一點，對這個行業、產業的理解，我會比他們更深一點。
基于方方面面的思考，我跟我女兒探討：是不是整個由我自己來試試看?但我也未必比她做得好。其實過去我也有參與美邦的經營，不過是處于一個似管非管的狀態，這樣反而不能很好地把管理理順，我想還不如這次自己全面參與，再去試一把，看看是否有可能比現在要更好一點。
我覺得美邦的探索空間還是蠻大的。特別是過去這半年，我去杭州深入了解新零售生態之后，更感覺到對產業鏈深度挖掘的重要性，包括供應端深度提升的重要性。
我認為，無論什么形態的新零售，它都離不開消費者最根本的訴求——好產品、好價格、好的購買體驗。我相信幾十年前如此，今天如此，未來還是如此。只是說新零售讓這個消費路徑的形態發生巨變，今天有直播形態，有搜索形態，當然也包含線下貨架體驗的形態，無論哪一種形態，它都離不開好產品、好體驗、好價格。
好產品，本質上還需要對產業鏈有足夠的理解，才有可能更好地把供應鏈能力重構，才有可能把好產品做出來，給消費者更好的購買體驗。
與此同時，在財務上我也要求進一步強化風控。
過去我們的確通過一些資產變現，抽出了一些資金，做下一步的投入工作，但我希望不要再用這種方式。另外我也不可能把所有的資產都賣光了，也沒有這么多資產可以賣。所以我希望通過內部風控的機制，來解決現金流的問題。當然，如果真有人出好價格，也是可以出售的。我們不要基于情懷，情懷是要付出巨大的成本的。
目前來看，公司負債率也慢慢變得健康了，相對來說現金流也可控，只要能把這些機制落實，才能真正解決現金流的問題。靠出售物業，只能救急，不能保證長遠。
美邦曾經最高光的時候，做到了年零售額達150多億元，上市公司披露的年收入達99億元。我們從30億元做到99億元，花了6年。如果今天美邦能把所有能力全理順的話，同樣數字的變化，有可能只需要3年，這是和過去單一消費場景的時代完全不一樣的：變數大、起來快、挑戰也大了。
我也不確定，我絕對就能把這個企業做好，我只是有絕對做好的勇氣、精神和擔當。我也不是什么有特異功能的人，我只是一個普通人。我只能說今天開始了，但到哪一天截止，我現在也沒有計劃。
我會重新回到30年前的狀態，用一針一線、進車間做裁縫的精神，去做好產品。有了好產品，需要更多的專業人員把好內容做好，再需要更多的專業人員，把體驗做好，把鏈路打通，這些是需要我去努力的事情。
盡人事，聽天命，我會努力，但結果只能聽天了。
