B站COO李旎：花火未來主要是增加廣告主商機
8月30日消息,據晚點LatePost,今年,B站經歷著自成立以來市場最為嚴格的審視,無數的問題和討論圍繞B站展開。晚點LatePost收集了有關B站40多個問題,涉及社區、商業化和組織,向B站提出。B站COO兼副董事長李旎對此作出詳細回答。
在采訪中,李旎指出,電商公司和B站的合作主要是三部分內容。第一是整合營銷,我們為電商平臺提供完整的方案,服務于他們拉新拉活的需求。第二是消費引導,引導B站用戶在各個電商平臺進行消費。第三是心智建設,比如說各家對于百億補貼的心智認知建設等。
對于B站帶貨,她表示,其更愿意用“消費交易”去思考這個事,思考怎么釋放B站社區用戶的消費力。帶貨只是消費交易一種呈現方式,一旦說帶貨,大家容易想到其他內容平臺生意模式,很多人做業務又特別容易路徑依賴。
圖注:B站COO兼副董事長李旎在B站官方賬號頁面
(圖源B站官網截圖)
“回到B站,首先,電商是規模生意,對這個事實要有清醒的認知。其次,商業數據跟商業基建是基礎。缺乏這兩者討論電商,不僅為時過早,而且不切實際。第三,可以讓UP主在B站上的活躍、收入以及轉化消費的能力更強,這其實是一種多贏。”
她指出,基于現在B站的社區的價值,她傾向于選擇跟所有的電商平臺進行合作。在這個過程不僅會讓商業數據建立跟完善,同時幫助用戶建立消費心智的認知。
針對花火(B站商單平臺),李旎透露B站未來主要是增加廣告主商機,提供優質體驗跟服務,確保資金安全性。第一,花火平臺增加了更多的商機,選擇越多,契合越高,效率更高。第二,合作服務標準化,避免出現模糊的創意帶來反復的修改,從而浪費廣告主和UP主的精力和時間。第三,廣告主體驗會變更好,比如說UP主跟客戶之間萬一產生沖突,那么花火能在平臺其中提供更好的服務。最后,縮短了UP主的提款時間,現在UP主商單的提款時間,直接提升到了T+1。
據了解,B站COO兼副董事長李旎,作為CEO陳睿長期的副手,目前實際主持著B站的商業化和多個核心業務的運營。
(圖源花火官網首頁截圖)
以下為晚點LatePost采訪李旎近40個問題的詳細內容:
B站是什么時候開始做廣告的?
2014年的B站,廣告位就是網頁上的幾個Banner位,廣告主通過電話聯系B站的運營同學,只有一名同事負責接電話。在廣告主支付完廣告費用后,他把廣告掛到相應的位置上。現在看來,可能就是B站最早的商業模式了。
如何看B站商業化的獨特性?
在B站,社區是一種信仰。社區不算一門好生意。
社區本身是去中心化流量的,我們如果想要各種圈子的人都被關注到,一定會放棄很多中心流量,需要去做出選擇。B站商業化的獨特性就在于這些選擇。就像一個人在工作和生活、身體健康的平衡上要做出一些選擇。
如何去理解用戶價值?
B站的形態,讓他具備了文化和社區屬性。基于此,我們在商業化方向上,在客戶價值和用戶價值上選擇了用戶價值,即主要通過滿足用戶的需求,實現公司的商業化。
用戶價值還是客戶價值,兩者兼具很難,但可根據不同階段分出主次。就像一個經濟體,有時候發展制造業,有時候發展服務業。
但不管是哪種價值,都要回歸到商業規律看。所有的商業模式,都是人需求的滿足和契合。社區營造了供需關系和氛圍。
B站最早的商業化從游戲開始,因為游戲是用戶當時在B站自然產生的主要需求之一,因此并不影響社區本身。游戲之后,我們推出了直播、大會員、會員購等業務,都是延續這個邏輯,圍繞滿足用戶在場景里面所需要的消費進行。
人對自身所處的社區氛圍永遠是不滿足的,會有抱怨,因為我們想活得更好。這在數字社區也一樣。當商業未能很好滿足人在社區中必要的消費價值時,人就會抱怨商業。而當社區沒有任何可以消費的價值時,人不會抱怨商業,會直接離開。
在我們的理解中,內容平臺的用戶有兩種形態,一種是“游客”形態,即用戶和平臺之間并沒有很強的歸屬感,有優質內容就來,沒有優質內容就走,和游客一樣。
游客沒有什么不對,有時候消費也很強。但B站想走另外一條路,也就是“居民”的形態,讓用戶“住”下來,提供足夠的基建,理解并滿足用戶的需求,從而實現平臺的商業價值。為什么這么選擇,是一種與生俱來的目標,可以說是一種信仰。
用戶價值是否會影響B站的廣告?
我想先分享我們看到的兩個現象,支撐我們選擇用戶價值的原因。
第一,B站新用戶的平均年齡不到22歲,呈現年輕化的趨勢;同時,老用戶的留存依然很高。2009年注冊的用戶依然有68%活躍在平臺上,正式會員到12個月的留存率始終保持在80%左右。
第二,用戶在B站瀏覽的時間越來越長,從50分鐘到94分鐘。新用戶的ARPU值(單用戶平均收入)比老用戶更高;老用戶第二年的ARPU值比第一年更高。
如果用戶的年齡跨度和活躍度都在快速漲,說明社區還在發育和生長的過程中,沒有定型。打個比方,一個人可以選擇高中畢業就工作掙錢,也可以選擇碩士畢業再工作。他會根據自己的條件、理想以及自身價值的最大化去做出選擇。我們一樣也會問自己,B站什么時候做廣告會更有優勢?以此做好取舍和重點。
B站目前有近億的DAU流量,有高質量的用戶價值,自身又有媒體屬性,廣告這種商業模式,先天是符合B站的。B站對于用戶心智的影響比較大,投放廣告過后,用戶會持續的對內容發酵,評論,甚至留存下來。
我們把廣告占整體收入做在20%左右,不是我們不想掙錢,而是我們覺得這個階段這個比例比較健康。
有人說,B站特別在乎用戶的發言,甚至有點“討好”,你怎么看?
我們的公關部是這么認為的,因為他們一直在跟用戶道歉。
首先明確一點,我們跟用戶之間的溝通和鏈接不能放棄,而且需要堅持。這并不是討好,而是一旦失去了這樣的溝通和鏈接,B站就不是B站了。
文化社區難免會遇到和用戶之間溝通的問題,堅持這種溝通和鏈接,也是保持文化社區本色的方式和方法。
是否會擔心B站用戶的表達影響廣告?
其實,真的在意你的人才會跟你溝通,跟你解釋,否則就是漠不關心,行同路人。
年輕人表達自己的意見是一種正常行為。我并不認為B站用戶的表達是不好的,他們去欣賞理解,對于品牌的加持,是遠遠大于他們提出的想法和意見。正向的輸入遠遠大于可能的負面攻擊。
當然,這并不意味著平臺可以袖手旁觀,社區本身是無法避免一些極端的內容出現的。因此我們也為商業定制產品、以及社區有風紀委去對極端內容進行管理,包括一些不文明的、違反道德的、人身攻擊的,用戶可以通過舉報來跟平臺一同治理,這樣的治理原則同樣面對廣告和內容開放,且一視同仁。
既然選擇用戶價值,但B站商業化速度進一步加快,主要考慮是?
我們希望把用戶價值做得更高,C端付費模型做得更強,廣告的生意可以靠后一些。
但當整體外部環境都發生變化的時候,我們也要順應市場的期待,將原有的節奏加快。如果我們能夠預判到這么多黑天鵝事件的疊加,我們肯定早一點,主動性也會更強一點。但目前也不算晚。
廣告收入方面的目標是什么呢?
短期目標上,希望B站廣告增速高于整個大盤的增速。
中期目標上,希望B站基建體系可以做得更強大,不管是算法、產品還是客群營銷,可以告訴大家為什么值得長期投B站。
長期目標上,希望構建一個屬于B站的獨特廣告系統。以游戲為例,客戶可以從B站整體層面去考慮,不僅僅是廣告,可能還包括聯運、社區等。
平臺的廣告流占比一直是5%,未來會有調整么?
我們正在內測動態(B站的關注對象信息流)adload情況,未來應該還是會有比較大的空間。
如果一個用戶相對消費的更活躍,也不排斥,我們會推薦更適合的。但如果他的需求較低,也沒有轉化的想法,廣告內容反而看得會比原來更少。最終應該會對平臺廣告庫存產生正向的影響。
我們能不能理解,B站廣告收入占總營收的比例很難達到50%或者超過50%?
實際上我們可以,但因為我們相信社區和用戶價值,B站可以不這么選擇。
我們想把B站做成一個新的互聯網模式,C端和B端收入應該是同時增長,長期看C端是收入主體,短期,我們應該提升B端收入的占比。
品牌廣告和效果廣告,未來你覺得哪個占比高一些?
整體來看,品牌廣告應該會比較扎實,天花板低,但效果廣告想象力會更大,天花板更高。
但不同的行業,情況可能不太一樣,也需要具體情況具體對待。
品牌方對于B站基于用戶價值的廣告效果怎么看?
我在這里想舉兩個例子,一個手機廠商,一個電商公司的。
手機廠商的兩大痛點,分別是新機發售和用戶心智。針對這兩個痛點,我們會基于B站是3C數碼最大的垂直類平臺的定位,給予一套完整的垂直的方案。包括發布會直播、站內互動、品牌曝光、引導成交等環節,涵蓋品牌心智,效果轉化等多個方面。在最近一次的小米新機發售直播中,B站引導的成交金額全網第一。
電商行業的邏輯又不太一樣,他們更為看重拉新、拉活的需求,我們會根據他們拉新、拉活、消費轉化的預算,給到完整的方案。
這也是我們廣告方案垂直化的一個體現。整合營銷既有共性的部分,也有個性的部分,我們希望共性部分越做越深,個性的部分越做越垂。
那會不會因為游戲行業廣告體量過大,擔心廣告結構可能沒有那么健康呢?
B站現在是全國最大的游戲社區,所以能夠給游戲廠商提供從聯運,到發行,到廣告,以及社區的完整服務,這種多鏈路服務和其他廣告形態不同,不會擠壓其他廣告的空間和供給。比方說,一個商圈的娛樂業態,也不會擠壓他的消費業態。也給其他類型的客戶一種參考思路。
聯運也算在游戲廣告收入里面的?
聯運不算在廣告收入里,這點需要澄清下。但我們確實一直在探索內容即廣告,廣告即內容。比如原神,就是一個優質內容,但同樣也是一個很好的廣告內容。
基于此,我們確實也做了組織整合,把聯運、廣告、內容體系變成一個大的項目去看。目的還是希望看怎么把用戶體驗做好,把ARPU值提升,最終實現內容即廣告,廣告即內容。
我們提供什么服務給電商客戶?
現在看,電商公司和B站的合作主要是三部分內容。
第一是整合營銷,我們為電商平臺提供完整的方案,服務于他們拉新拉活的需求。第二是消費引導,引導B站用戶在各個電商平臺進行消費。第三是心智建設,比如說各家對于百億補貼的心智認知建設等。
有一些公司可能會刻意調整廣告結構,人為打壓比重過大的行業,B站會么?
公司和公司之間可能不太一樣,有些公司本身是更為傳統的廣告形態,即所有行業用一種機制去消耗廣告庫存,單純的價高者得是會對其他品牌有所擠壓的。
但B站針對不同領域的客戶,用一種更為垂直的方式進行服務,在各自的領域內進行消耗,互相之間影響也就降到了最低。
你怎么看在經濟環境下,多數平臺的內循環廣告超過了外循環的廣告?
我很羨慕經歷過幾個經濟周期的集團性企業有多個支柱產業,他可以看周期,看環境;但傳統集團公司也很羨慕互聯網公司憑空起高樓的狀態。
最后還是要基于B站本身優勢去思考商業模式,切忌走別人成功的路徑。要找到節奏,而不是沉浸在短期數據反應中,容易掉入大坑中。
廣告投放的行業有變化嗎?
有一個有意思的情況,B站社區用戶在長大,所消費的內容也在變化。比如說母嬰、裝修、家裝、家電和汽車等行業正在逐漸長大。
但需要給品牌方和廣告主時間,讓他們慢慢認識到這一點。汽車就是個很好的例子,這兩年已經逐漸成長為B站上很大的一個品類了。目前汽車行業80%的廣告主在B站上都有投放,既包括上汽,廣汽這樣的傳統車企,也包括蔚來、理想這樣的造車新勢力;整個行業去年廣告收入同比增加超59%,今年上半年收入同比漲幅超過35%。
當我們加速商業化以后,是否有什么事情是以前確實不會做,但現在開始會做了?
按照原定節奏,我們會在用戶量規模做到更大一些,大概晚個半年一年左右,但都一樣會進行推進。舉個例子,比如說交易,之前規模小做不了,現在有了一定體量,可以做一些嘗試。再比如前幾年互聯網金融很火,有一些客戶預算很多,但我們當時選擇不做小貸廣告。B站當時沒有接過任何一單小貸廣告,有些同行覺得我們瘋了。
一直有B站的用戶在說是否應該增加貼片,B站怎么看貼片廣告?
有的用戶希望增加貼片,是因為他們希望B站好,創作者好。他們感受到了B站在商業化過程中對于用戶體驗的重視,因此展現了包容性。
但其實貼片廣告是很傳統的廣告形態,市場貼片廣告收入僅占3%到5%,占比萎縮很快,單價也越來越低,所以市場對于貼片廣告的判斷在B站能落地是過于樂觀的。
B站的內容大多還是集中在2到5分鐘,如果所有內容都采取貼片這種形式,收入其實還是會比較少,但又會極其破壞用戶體驗,這種得不償失的傳統廣告形態跟模式,B站是不會輕易去嘗試的。
外界傳言B站在測試貼片廣告,是真的么?
我們最近在測試UP主標準型商單,但這不是貼片,因為他不是強制式,阻攔式的。
其目的是方便中長尾的創作者,把廣告素材直接加入到視頻中,分享廣告主帶來的收益,從而提高商業效率。
我們會開放給UP主自主選擇,開還是不開,要還是不要。
B站是什么時候開始考慮藍鏈帶貨的?
社區的好處是會自進化、自孵化。藍鏈帶貨在B站的產生就很B站,不是由我們主動推動的。
藍鏈帶貨的誕生,是在UP主的廣告商單推薦的商品的時候,粉絲用戶提出了購買需求;隨后UP主和商家,也希望能夠有一個地方展示鏈接。這個產品就自然產生了。
B站用戶超過90%活躍在評論區,這個位置很B站。
那你是怎么看待B站帶貨這件事情?
我更愿意用“消費交易”去思考這個事,思考怎么釋放B站社區用戶的消費力。帶貨只是消費交易一種呈現方式,一旦說帶貨,大家容易想到其他內容平臺生意模式,很多人做業務又特別容易路徑依賴。
回到B站,首先,電商是規模生意,對這個事實要有清醒的認知。其次,商業數據跟商業基建是基礎。缺乏這兩者討論電商,不僅為時過早,而且不切實際。第三,可以讓UP主在B站上的活躍、收入以及轉化消費的能力更強,這其實是一種多贏。
你適合做什么,就應該做什么。基于現在B站的社區的價值,我傾向于選擇跟所有的電商平臺進行合作。在這個過程不僅會讓商業數據建立跟完善,同時幫助用戶建立消費心智的認知。
當然我們自己也有一些閉環嘗試,比如做了5年的會員購業務。二次元人群在B站除了消費內容,社交互動以外,也會有IP衍生品消費需求。這個消費需求是在B站上產生,也需要我們提供給他們更完整的ACG(動漫、漫畫和電子游戲)消費場景鏈路去滿足。
很多人認為開環電商不一定能有價格優勢,你怎么看?
首先,閉環并不等于是價格優勢。影響價格優勢的,除了供應鏈以外,還有運營成本,履約,售后等各種因素。
在我看來,一個業務能不能做起來主要有三點,第一是方向,第二是突破口,第三是節奏。
對于一個業務來說,如果三點都能掌握的話,成功可能性就比較大了。而基于這三點,可預期范圍內的我們都不會做閉環。確實很多同行做這個很掙錢,但是還是要想清楚,有所為,有所不為。
交易生態中心設立的出發點是?
出發點主要有三個:
第一個是釋放消費需求,建立用戶在B站消費的心智。B站交易和消費場景需求還沒有得到充分釋放,只有游戲人群、二次元人群、虛擬偶像人群等散點,對于女性用戶需求挖掘,對于UP主貨盤挖掘,還遠遠不夠。
第二個是提升交易效率,體現決心積極擁抱行業伙伴。平臺提供一個單一流量入口,這種效率是有限的。交易整體的流量效率、產品鏈路和人群覆蓋上有待優化。
第三個放大團隊能力:組織調整后,讓原來帶貨團隊、會員購團隊、電商平臺部合并一個體系,更聚力。
這三四年過去之后,你覺得B站會有什么變化么?
會變更強大。但是還是那個B站。
“626”(B站周年慶)我跟UP主王老菊溝通,會發現伴隨著時間的變化,王老菊從一個比較少年氣的“憤怒青年”,變成了一個更有經營意識以及看待事物成熟的UP主。他唯一不變還在堅持產出優秀內容給大家。
大概B站也會如此長大,也會繼續陪伴大家。
UP主的成功是有賴于B站幫助?
UP主的成功,內容才是核心競爭力,B站本身只提供內容平臺、基建服務和撮合交易的能力,讓UP主內容能夠更快地發布,讓UP主跟粉絲之間的互動更好,場景更多,如果與粉絲之間產生矛盾,更容易解決。
如果把UP主成功僅歸功于B站,這是一種傲慢,也不符合事實。但UP主在B站生態以外會不會水土不服,也是有可能的。
平臺跟創作者什么樣的關系會比較理想呢?
好朋友。可以一直走下去,相互理解,聽懂對方。這可能就是B站的文化價值、底層邏輯和壁壘所在。
如果StoryMode和B站的宏觀策略是一致的,那該怎么解釋StoryMode的B站特色?
我們對于StoryMode的定義是,提供不同呈現方式產品工具給視頻創作者,加強他們與跟粉絲之間進行互動。
B站內容和其他平臺相比,內容創作周期確實要長一點,如何在內容創作的過程中,保持跟粉絲活躍度和粘性,是我們一直在探討的問題。
比如說動態,就是給UP主提供一個可以通過文字和圖片與粉絲交互的地方。比如說直播,就是方便UP主可以通過直播跟粉絲進行交互。
StoryMode的上線,本質上也是相同的邏輯。這并不是B站獨有的行為,其實Youtube也提供了“StoryMode”(即短視頻產品shorts),很多比較大的Youtuber也在使用shorts跟粉絲交互和互動,因為更友好、更方便。
但這些Youtuber也很清楚自己必須繼續創作比原來更好的作品才能持續發展下去,而不是僅僅依靠更多的交互。對于UP主來說,也是一樣的。
StoryMode的發展符合公司的期待么?
我們還有不小的優化空間,從策略、模型、到用戶溝通上。
大家對于StoryMode的爭議,其實核心問題在于擔心B站會不會放棄專業屬性,放棄深度內容創作者。事實上,我們在算法端早就把時長作為一個核心衡量標準。
StoryMode會承擔商業化壓力么?
StoryMode出現并不是因為廣告。但StoryMode上線后,肯定對廣告變現效率有提升。
后續也會在生態體驗以及商業化一并思考。
商業化會對UP主環境產生影響么?
每一個創作者,他都是要經歷成長的。在過程當中,平臺要堅守自己的社區定位,不能坑蒙拐騙,創作者自己會慢慢接受和理解什么才是真正的商業價值。最終在時間周期里我們會一起收獲正反饋。
你怎么看最近對于B站UP主收入的一些討論?
我想分享一組數據,今年第二季度,UP主人均收入同比增長25.4%。超過158萬UP主在B站上獲得收入,同比增長40%。可商業化的UP主人數同比增長32%。
但B站為什么會陷入UP主掙不到錢的爭議,我個人覺得有兩點:
第一,大家對B站的關注一直都很高。跨年晚會“破圈”的時候,雖然超預期,但媒體還是把結果放大,這就是B站的正向化的效應。同樣的,在B站遭遇到一些小問題的時候,也會被負向地放大。
這就需要我們一直保持清醒,就是外界說我很好的時候也沒有很好,說我很壞的時候也沒有很壞,最終還是得自己知道節奏。
第二,B站也受到了整個廣告行業的影響。當整個廣告行業增速放緩的時候,B站自然也不能獨善其身。但是我依舊相信B站商業空間很大。
對于花火(B站商單平臺),B站未來會有哪些改變和優化么?
主要是增加廣告主商機,提供優質體驗跟服務,確保資金安全性。
第一,花火平臺增加了更多的商機,選擇越多,契合越高,效率更高。
第二,合作服務標準化,避免出現模糊的創意帶來反復的修改,從而浪費廣告主和UP主的精力和時間。
第三,廣告主體驗會變更好,比如說UP主跟客戶之間萬一產生沖突,那么花火能在平臺其中提供更好的服務。
最后,縮短了UP主的提款時間,現在UP主商單的提款時間,直接提升到了T+1。
B站怎么看簽約老UP主?
這一點其實非常B站。
B站本身是愛好者社區,一群情感濃度很高的人聚集在一起,相互之間形成的情感鏈接,這可能就是我理解的B站壁壘。
有感情很好,但因此很難談清楚生意又很不好。但我們不能只享受它的好,就不吃它的苦。
我們做這件事沒有那么的理性,但確實很B站。
是否擔心這種做法最終會影響老UP主自身的商業化能力?是否會低估了他們適應市場的能力?
B站肯定不會提供一個很高的工資,最終目的,我們還是希望授之以漁。
我們只是希望能夠給老UP主們一些過渡時間,給于一些力所能及的幫助。
有句老話是扶上馬送一程,送一程,又不是送兩程,送到底,我們還是需要這個過程。相比起其他平臺來說,B站會做得更多一點,更深一點,甚至是外部覺得沒有必要的事情。
在加速商業化之后,你覺得員工應該具備哪些方面的能力?
內容生態平臺的負責人都應該具備兩種能力,即工業化的能力,和商業化的能力。對于B站來說,可能會更難一點,還需要具備對內容的理解力。
而員工需要具備所在崗位的扎實專業能力,以及沒有任何借口拿結果能力。
B站所需要的內容化能力是指?
對于內容化能力的要求,恰恰形成了B站的壁壘,不管是內容壁壘,圈層壁壘,還是社區壁壘,都是由內容化能力的同學逐漸構建的。
因為內容要更觸達心靈,內容要跟人共情,其實是需要感性部分的。就像好電影肯定需要很有功力的導演去做的,需要跟觀眾之間有共情,牽動著觀眾的情緒。需要靠人抽象出來給算法策略去實現。
怎么看B站這么多年的變化?
B站從一個只有PC版的二次元愛好者網站,變成了一個涵蓋電腦,手機,電視等多個終端的青年內容社區;從一個只有十幾個愛好者的創業團隊,變成了一個上千人的互聯網公司;辦公地點從杭州居民樓,變成了上海辦公樓;現在,B站日均活躍用戶數達到9650萬,用戶日均使用時長94分鐘。
發生了這么多的變化,但是還有很多沒變的。
B站依然是那個B站,那個堅持社區優先的B站,那個堅持優質內容的B站,那個堅持用戶鏈接的B站,那個你感興趣的視頻,都在這里的B站。
但是B站必須變得更強大。雖然過程中可能會存在不被理解,我相信只有讓B站變得更強大,才可以繼續守護這里的人,才有能力堅守初心。
相信時間可以給我們答案。
